Som et resultat kan bedrifter skreddersy tilnærmingen deres deretter - det som fungerer i en bestemt sektor eller bedrift, fungerer kanskje ikke i en annen. En god leder forstår motivasjonen, kompetansen og personlighetene til personene som står under deres ansvar, og vet hvordan de skal balansere flere stiler for å få det beste ut av dem. Dette skaper igjen en lykkeligere og mer produktiv arbeidskraft.
Så hva er de forskjellige ledelsesformene? De er tradisjonelt delt i to slag - klassisk og moderne. Klassiske stiler har eksistert mye lenger og ble definert av samfunnsforsker Kurt Lewin, mens de moderne stilene ble identifisert av psykolog Daniel Goleman. De er som følger:
Classic
1. Autokratisk
Shutterstock
Også kjent som direktiv eller tvangsledelse, gjør en autokratisk sjef ting bare på én måte: deres måte. Når ansatte ikke har noe å si for hvordan ting gjøres, blir det ansett for ledelseseksperter som motproduktivt; under-verdsatt personell vil sannsynligvis reise andre steder, og etterlate seg de mindre talentfulle arbeiderne og skape en foreldet og mangelfull organisasjon.
Til tross for dette er det visse situasjoner der autokratisk ledelse er nødvendig - vanligvis i miljøer der personlig sikkerhet står på spill, for eksempel i militæret eller på byggeplasser der det er viktig å følge instruksjonene. Alternativt kan nyansatte i en organisasjon trenge nær retning og gransking (først uansett) for å forstå deres jobbrolle.
Eric Gill fra St. Thomas University hevder at til tross for sine bredere negative konnotasjoner, er autokrati fordelene for bedriftene når de vokser. " Dette betyr ikke at moden virksomhet må bytte til en topp-down lederstil, " sier han. " Det betyr at autokratiske ledere bør rekrutteres for å forbedre effektiviteten innen spesifikke avdelinger. "
Eksempel : Leonard D. Schaeffer
Den tidligere konsernsjefen i Det blå californiske blå korset brukte autokrati for å forvandle formuen til det skrantende selskapet hans, med det presserende behovet for bekreftende tiltak som oppveier analysen og konsultasjonen med underordnede. " Jeg vil definere autokrati ikke som noen som mobber annet unødvendig, " sier han, " men som ledelsesekvivalent til en ER-kirurg, tvunget til å gjøre alt det som trengs for å redde en pasients liv ". Når selskapet var på en mer balansert fotfeste, forlot han den autokratiske metoden.
2. Demokratisk
QZ
Som navnet antyder, oppmuntrer demokratisk (eller deltakende) ledelse til gruppeinnspill, med beslutninger som tas som et kollektiv. Forskning viser at denne tilnærmingen er effektiv, og fører til høye nivåer av produktivitet og moral blant ansatte som føler seg verdsatt og verdsatt, spesielt innen kreative felt.
For at dette systemet skal fungere, er rekruttering avgjørende. Personalet må ha kunnskap og kompetanse for å gi sterke bidrag. I tillegg må det tas med i betraktningen at når et handlingsforløp blir tatt, kan de som gikk inn for en annen kurs, føle seg fremmedgjort eller ignorert (selv når dette ikke er tilfelle). Det er også verdt å merke seg at i situasjoner der tid er av essensen - som Schaeffer sliter selskap - kan det kreves mer autoritativ ledelse.
Eksempel : Sergey Brin & Larry Page
Oppretterne av Google ansatt opprinnelig den erfarne utøvende Eric Schmidt for å hoppe igang sin søkemotorvirksomhet, ved å bruke hans erfaring og samarbeidsinstinkter for å speide og ansette det aller beste talentet. Dette var for å sette opp små team med kunnskapsrike medarbeidere, og dermed skape et basseng med kreativitet og ideer som fikk selskapet til å vokse raskt. Google bruker fortsatt denne tilnærmingen under nåværende CEO Page, med Googles beryktede rekrutteringsprosess som sikrer at selskapet bare rekrutterer de aller beste.
3. Laissez-Faire
New York Times
Laissez-faire, eller delegativ, ledelse er på mange måter antitesen om autokrati, med ledere som tar en veldig hands-off stilling og lar personalet ta beslutningene. Kanskje overraskende har forskning vist at dette fører til svært lave produktivitetsnivåer blant arbeidsstyrken.
I visse miljøer kan det imidlertid være en veldig fordelaktig tilnærming. I team der ansatte er svært dyktige og kompetente og faktisk er mer kunnskapsrike enn sjefen, er det fornuftig for en leder å ta et skritt tilbake. Å forstå at høyt utøvere vanligvis er selvmotivert og svare på uavhengighet kan fungere bra for alle parter.
Det er imidlertid nøkkelen - ledere må også være sikre på at personalet kan håndtere friheten. Uansett hvor god noen er, trenger alle å kjenne sin rolle tydelig; det er også viktig å ikke ta feil av laissez-faire ledelse for ingen ledelse. " Laissez-faire-tilnærmingen blir ofte avvist, " sier forfatter Kendra Cherry. " Men når gruppemedlemmer er svært dyktige og motiverte, kan det gi gode resultater. "
Eksempel : Donna Karan
DKNY-grunnleggeren har et rykte for å la ledere ta beslutninger, samtidig som de fører tilsyn med resultatene og tilbyr kontinuerlig tilbakemelding. Rollene er tydelig definert og personalet er klarert om å gjøre jobben sin; ved å oppmuntre til slik autonomi, er arbeidsglede høy og produktiviteten økes.
Moderne
4. Visjonær
CNBC
En visjonær leder foreslår et visst mål eller utfall uten å legge noen vekt på hvordan teamet eller organisasjonen kommer til det, vanligvis som mangel på teknisk kunnskap. Som et resultat er tilliten til at personalet kommer med de nødvendige løsningene for å imøtekomme visjonen.
Denne lederstilen er vanligvis fremtredende i gründerbedrifter og handler mer om å motivere og oppmuntre ansatte mens de jobber for å oppfylle organisasjonens krav. Følgelig må visjonære ledere være inspirerende skikkelser, i stand til å fange fantasien og dyrke lojalitet fra sine ansatte.
Eksempel : Steve Jobs
Jobber kan beskrives som eksempler på et hvilket som helst antall lederstiler; Apple var opprinnelig en demokratisk satsning, men han ble beryktet oppsagt da han ble for autokratisk. I sin andre spell på tech-giganten endret han imidlertid stilen sin igjen, og gikk inn for sin visjon for selskapet og formidlet den effektivt til sine ansatte. " Det er et lykkelig sted at det har sanne troende, " sa en anonym Apple-headhunter til Fortune. " Folk blir med og blir fordi de tror på selskapets oppdrag, selv om de ikke er personlig glade ".
5. Tilknyttet
AP
Tilknyttet ledelse handler om ledere som bygger positive forhold mellom seg selv og sine ansatte. Denne typen ledelse fungerer best i miljøer der moralen er lav, eller der det er eksisterende mistillit eller disharmoni i en gruppe.
Når det uunngåelig oppstår konflikter på baksiden, vil tilknyttede ledere ikke være i en sterk posisjon til å takle problemene head-on. I følge ledelsesguruen Joseph Chris, kan det også føre til selvtilfredshet da den konstante positive tilbakemeldingen skaper en " manglende vilje til å streve for det bedre ".
Nøkkelen til å unngå dette er å være klar over behovet for å endre stilen din på et bestemt tidspunkt. " Når du føler at stilen din ikke lenger kobler seg sammen, er det sannsynlig at du har å gjøre med et allerede sikkert team, " sier ledelseskonsulent Joanne Trotta. “ Dette er det viktigste momentet når du skal innse at en annen stil er påkrevd ”.
Eksempel : Sheryl Sandberg
Sandberg, som er administrerende direktør for Facebook og grunnlegger av likestillingsgruppen LeanIn, er en sterk talsmann for å bygge og bruke en teammentalitet for å motivere de ansatte mot mål.
6. Coaching
AP
Coachingstilen er mer opptatt av å utvikle ansatte og er en mer praktisk, en-til-en-rolle. Dette fungerer bra i miljøer der personalet er motivert og ønsker å vokse, og hvor det må utvikles ferdigheter for at selskapet skal nå sine mål.
Mye av hvordan dette fungerer avhenger av klimaet virksomheten driver i - denne tilnærmingen vil neppe være vellykket når resultater må produseres umiddelbart. Det kan også føre til at ledere vedvarer med ansatte som har dårlig ytelse når realiteten er at de skal slippes.
Følgelig mener Alyce Johnson fra MIT at det bør settes grenser. " Ansatte skal ikke få inntrykk av at coaching betyr at ledere ikke lenger kan fortelle dem hva de gjør, " sier hun. “ Coaching er en sofistikert lederstil som skal bygge selvtillit og kompetanse ”.
Eksempel : John Henry Patterson
National Cash Register CEO Patterson var en kontroversiell figur (han forbød usunn mat fra arbeidslokalene og angivelig fyrte en arbeider for å ha ridd på en hest feil), men likevel passet han veldig på å trene sine ansatte til sine egne standarder. En slik selger var Thomas Watson Sr, som fortsatte med å finne den globale IT-giganten IBM; Watson ble enormt påvirket av Pattersons lederstil og bygde kulturen til selskapet i sitt image.
7. Pacesetting
Enthead
Pacesetting er en av de mer anerkjente teknikkene i ledelsens lærebok, med ideen om at en leder som leder ved eksempel er i harmoni med sine ansatte. Det fungerer ikke nødvendigvis alltid slik.
Når standardene er satt for høyt, eller arbeidsmengden blir for intens, vil ansatte bli demoraliserte og demotiverte. I mange tilfeller, hvis arbeidere ikke eller ikke kan følge med, vil de ganske enkelt bli erstattet. Overraskende fant Goleman i sin innledende studie at " oftere enn ikke, tempoet gir forurensning av klimaet ".
Nøkkelen er faktisk å bruke den sparsomt. " Tilnærmingen fungerer bra når ansatte er selvmotiverte, meget kompetente og krever liten retning, " hevder han og siterer FoU og juridiske team som gode eksempler. " Gitt et talentfullt team å lede, gjør pacesetting nettopp det: får gjort arbeid i tide eller foran planen. "
Eksempel : Jack Welch
Den tidligere administrerende direktøren for General Electric kan ha vært en hensynsløs temposetter, men hans 20-årige funksjonstid ved roret til produksjonskonglomeratet så verdien av den økte med over 4000 prosent, et fenomenalt tall. Welch fremmet en uformell tilnærming som gjorde at han kunne samhandle med ansatte på alle nivåer, men han var også enormt krevende; mellom 1981 og 1985 kuttet han nesten 100 000 arbeidere fra lønnstallet som ble ansett for å være underpresterende.
8. Management by Walking Around (MBWA)
Quartz Media
I en tidsalder hvor kontorkommunikasjon nesten utelukkende er via e-post, hevder forretningstrener Annie Stevens at ledelse ved å gå rundt - som er akkurat hva det står på tinn - kan føre til at ansatte blir mer engasjerte og produktive, og bryter oppfatningen om en fjernkontroll og uaktuell sjef.
" Det hjelper deg å være mer synlig, få kontakt med ansatte, dele ideer og invitere forslag til å gjøre ting bedre, " sier hun. Dette gjentar følelser fra ledelseskonsulent W. Edwards Deming, som en gang sa at: “ Hvis du venter på at folk skal komme til deg, får du bare små problemer. De store problemene er der folk ikke engang skjønner at de har en - du må gå og finne dem ”.
Eksempel : Bill Hewlett & David Packard
MBWA ble popularisert av Hewlett & Packard, som talte for det som et viktig lederverktøy i ' The HP Way', deres ledelsesmantra.
Det finnes et bredt spekter av varianter av disse temaene, men den overordnede ideen om en hvilken som helst ledelsesstil er at det ikke er noen spesiell rett eller galt, spesielt når selskaper endrer seg og utvikler seg avhengig av deres behov.
I stedet er ledere mest effektive når de kan demonstrere en balanse mellom mer enn en stil, og tilpasse seg deretter til forskjellige mål og forskjellige mennesker. Når dårlige sjefer ikke klarer å forstå denne viktige ledertimen, kan både selskaper og ansatte lide som et resultat.
Er du enig i denne vurderingen? Hvilke ledertips har du? Gi oss beskjed i kommentarene nedenfor ...
